Jueves 15 de Noviembre de 2018

Tareas de los altos ejecutivos:
Hay que abrir espacios de libertad a los colaboradores

Nicolás Majluf, profesor especialista del tema , dice que, para elegir a los altos ejecutivos, una empresa tiene que fijarse en su formación, experiencia, capacidad y red de contactos.

Publicado: Miércoles, 21 de Junio de 2006

En el mundo actual, los altos ejecutivos de las empresas deben enfrentan responsabilidades y temas cada vez más complejos. Entre ellos, la gestión estratégica, la responsabilidad social, el liderazgo, la organización, el control de gestión y el manejo político, entre otros.

"Ser ejecutivo no es fácil, ya que la gestión es demandante, las tareas son diversas, las responsabilidades gigantescas. Por su parte, el gerente es el conductor, define las reglas del juego, maneja las relaciones y el poder, y crea un ambiente de trabajo", sostiene Nicolás Majluf, profesor titular de la Escuela de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica y profesor de la clase¯ejecutiva de El Mercurio y la PUC. Agrega: "Un buen ejecutivo tiene una capacidad especial para detectar las tendencias y transformaciones de los mercados e industrias antes que éstas se produzcan, anticipándose a sus competidores, así como posee habilidades sociales, es decir, la capacidad de manejar equipos, conflictos, de inspirar y de ponerse en sintonía con su gente".

Círculo íntimo

Uno de los aspectos principales es el esfuerzo del gerente para armar su equipo de trabajo, su "círculo íntimo". Y es que la conducción de la empresa en el día a día recae mayoritariamente en este grupo, que funciona mejor cuando sus habilidades son complementarias, evitando así que alguien diga algo y todos están de acuerdo, lo que parece muy positivo, pero va a provocar el surgimiento de situaciones conflictivas.

Lo cierto es que el liderazgo ha cambiado mucho. "Son muchos los factores que entran en juego, pero corresponde al ejecutivo superior y a su equipo seleccionar el foco de la organización, y definir con claridad aquellos temas que deben concentrar la atención y energía de la gente. Pero un buen líder es el que sabe hacer lo que corresponde en cada circunstancia o el que sabe actuar en función de quien tiene al frente", dice Majluf.

Sin embargo, concebir una buena estrategia es crucial. Pero si esto lo hace el gerente general sin involucrar a otros ejecutivos relevantes, no llegará muy lejos. Un buen proceso debe comprometer a los líderes relevantes. La visión estratégica surge como el resultado de un esfuerzo colectivo de reflexión y debate que es liderado por el ejecutivo mayor.

Y es así como surgen dos estilos de relación entre los ejecutivos que generan dinámicas muy diferentes. Uno es el proceso político, que se caracteriza porque hay distintos grupos que persiguen objetivos diferentes. Por ejemplo, unos quieren diversificarse y otros mantenerse en el negocio principal, y se esfuerzan por imponer su posición.

El proceso de colaboración, en cambio, es más integrador y tiene un carácter más académico. Las ideas se someten al grupo y se evalúan sin tomar partido en función de su origen. "Para llegar a una buena estrategia, los ejecutivos deben abrir espacios de libertad a sus colaboradores, mantener la conducción del debate, y sintetizar una propuesta que recoja las mejores ideas y que cuente con la adhesión de todos", destaca.

"Lo más importante en una organización es la capacidad que tiene el líder de movilizar una empresa completa. Un proyecto menos bueno, pero que mueva a toda la compañía puede ser mucho más interesante para el progreso de ella que el proyecto excepcional que no moviliza a nadie", explica Nicolás Majluf.

Para elegir a los altos ejecutivos, una empresa tiene que fijarse en su formación, experiencia, capacidad y red de contactos. En Chile, prácticamente todos los altos cargos los ocupan generalmente los ingenieros, civiles y comerciales, y los abogados.

"Una formación más general y el complemento de un posgrado en gestión es una adecuada formación para ellos", precisa.

Uno de los temas que más han cambiado en la relación entre una empresa y sus ejecutivos y trabajadores es el nexo o el vínculo. "La lealtad como el fundamento del vínculo no existe, porque la empresa no puede garantizar el trabajo y un trabajador no tiene por qué ser leal si no tiene seguridad en su trabajo. Por ello, se habla de que ha cambiado el contrato moral del trabajo", especifica.

Elección del equipo

En nuestro país, hay más preocupación por escoger bien a los altos ejecutivos y han florecido los head hunter y eso significa que las empresas quieren encontrar una buena persona, proceso que no es rápido, ya que los profesionales que calzan con un proyecto no son fáciles de hallar y requieren un gran esfuerzo.

El modelo de gestión tiene dos grandes palancas que mueven los ejecutivos. Una de carácter formal y la otra de naturaleza sutil. La gestión formal se basa en la definición de una estructura organizacional y sistemas de gestión alineados con la estrategia de la empresa.

Esto implica que, por ejemplo, si se decide organizar la compañía en torno a negocios relativamente autónomos entre sí, la estructura organizacional debe reconocer esta realidad.

La gestión sutil es muy distinta, y también debe estar presente en la mente del ejecutivo para dirigir su empresa hacia los objetivos estratégicos que se han planteado para la firma. Las personas no sólo se mueven por las remuneraciones e incentivos monetarios, también se entusiasman cuando sienten satisfacción por su trabajo y avanzan en su desarrollo profesional y personal. El comportamiento ético, la preocupación por el medio ambiente y la inserción de la empresa en la comunidad son otros temas que deben estar en la lista de preocupaciones de cualquier ejecutivo. "No es una isla o un apéndice de la sociedad. Su actividad no se agota en lo económico", concluye Majluf.

Lider de nivel 5

El ingrediente clave que permite a una empresa alcanzar la excelencia es tener un líder de Nivel 5: un ejecutivo en quien una genuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesional.

Sus rasgos personales están al tope de las características que distinguen al líder. El descubrimiento del liderazgo de Nivel 5 se deriva de un proyecto de investigación que mostró que los ejecutivos de las empresas que pasaban de buenas a excelentes y que mantenían ese desempeño por 15 años o más tenían este tipo de líder.

Este líder se caracteriza también porque cuando hay algo bien hecho "mira a través de la ventana" a las personas que lo han ayudado, mientras que si el resultado no resulta satisfactorio, "mira al espejo" que refleja su propia imagen. Los éxitos los asigna a sus colaboradores y los fracasos los asume como propios.

El líder Nivel 5 asume la responsabilidad por los errores y considera que ha sido beneficiado por la suerte o las circunstancias del entorno cuando tiene éxito. Y este tipo de líder no tiene ambición para sí mismo, sino para sus empresas.

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